Kunder blir ofte rangert etter omsetning. Det er enkelt, intuitivt og tilgjengelig. Men omsetning sier lite om hvor mye tid kunden krever, hvilke spesialtilpasninger som må håndteres, hvor stabil etterspørselen er eller hvilken økonomisk verdi kundeforholdet faktisk skaper.

Volum kan skjule kostnader

En stor kunde kan gi gode inntekter og være strategisk viktig. Samtidig kan kunden kreve korte frister, små leveranser, mange avklaringer, spesialprodukter eller betydelig oppfølging. Kostnadene ved denne kompleksiteten er ofte fordelt på flere avdelinger og blir derfor lite synlige i den vanlige rapporteringen.

Konsekvensen kan være at organisasjonen bruker mye av sin knappeste kapasitet på et kundeforhold som bidrar mindre enn ledelsen antar. En mindre kunde med standardiserte behov, bedre betalingsvilkår og lav oppfølgingsbelastning kan i praksis være mer attraktiv.

En ABC analyse er et utgangspunkt

En ABC analyse grupperer kundene etter et valgt kriterium, ofte omsetning eller dekningsbidrag. Analysen kan gjøre forskjeller synlige og vise hvor en liten del av kundene står for en stor del av aktiviteten.

Det er nyttig, men ikke tilstrekkelig. Rangeringen må settes sammen med kunnskap om kapasitetsbruk, leveransekvalitet, risiko, potensial og strategisk betydning. Tallene skal ikke erstatte erfaringen i organisasjonen. De skal gi erfaringen noe mer presist å arbeide med.

Analysen er starten på en bedre diskusjon, ikke en dom over kunden.

Den viktigste innsikten finnes ofte mellom funksjonene

Selgeren vet hvilke kunder som har potensial. Kundeservice kjenner avklaringsbehovet. Produksjonen ser variasjonene og hasteordrene. Økonomifunksjonen kjenner marginene og betalingsmønsteret. Hver del av virksomheten har bare en del av bildet.

Når disse perspektivene samles rundt det samme beslutningsgrunnlaget, oppstår ny innsikt. En kunde som ser lønnsom ut i regnskapet, kan vise seg å binde uforholdsmessig mye kapasitet. En annen kunde kan ha lavt volum i dag, men passe svært godt med virksomhetens kompetanse og ønskede retning.

Analysen må få praktiske konsekvenser

En bedre forståelse av kundeporteføljen kan blant annet påvirke:

  • hvilke kunder salgsarbeidet skal rette seg mot
  • hvordan priser, minsteordre og leveringsbetingelser utformes
  • hvilke spesialtilpasninger virksomheten skal tilby
  • hvordan kapasitet prioriteres når etterspørselen er høy
  • hvilke kundeforhold som bør utvikles, endres eller avsluttes

I oppdrag jeg har gjennomført, har slike analyser skapt andre diskusjoner enn ledelsen forventet. Verdien ligger ikke nødvendigvis i å finne en enkel fasit, men i å gjøre sammenhengen mellom kunder, kapasitet og lønnsomhet tydelig nok til at ledelsen kan ta bedre valg.

Et bedre spørsmål

I stedet for bare å spørre hvem som er størst, kan ledelsen spørre: Hvilke kunder bidrar mest til den virksomheten som skal bygges?

Det spørsmålet rommer både dagens økonomi og fremtidig retning. Det gjør kundeporteføljen til et strategisk tema, ikke bare en salgsrapport.